Voi vain kuvitella, miten rakentamisen liiketoimintamallit muuttuisivat, jos osapuolia palkittaisiinkin arvon tuotosta eikä kustannusten säästämisestä tai siitä, kuka käyttää vähiten työtunteja, kirjoittaa Salmicon oy:n johtava konsultti Juha Salminen Asiantuntija-kirjoituksessaan.
Voi vain kuvitella, miten rakentamisen liiketoimintamallit muuttuisivat, jos osapuolia palkittaisiinkin arvon tuotosta eikä kustannusten säästämisestä tai siitä, kuka käyttää vähiten työtunteja, kirjoittaa Salmicon oy:n johtava konsultti Juha Salminen Asiantuntija-kirjoituksessaan.
Rakennushankkeet käynnistetään jotain tarkoitusta varten. Niiden odotetaan palvelevan tulevien käyttäjien tarpeita ja elävöittävän lähiympäristöään, ja varmasti silläkin on merkitystä, saako omistaja tavoittelemaansa tuottoa. Tätä kaikkea kutsutaan hankkeen arvon tuotoksi, jolla on tarkoitus kattaa kaikki rakennuksen elinkaaren kustannukset.
Lean-ajattelussa todetaan, että millainen prosessi, sellainen tulos. Jos arvon tuotto olisi rakennushankkeen tärkein päämäärä, arvon tuoton johtamisen tulisi olla rakennushankkeen tärkein prosessi. Silti arvon tuottoa ei usein edes tunnisteta omaksi tehtäväkseen, saati että sitä johdettaisiin systemaattisesti hankkeen alusta loppuun.
Usein arvon tuotto tarkoittaa projektin eri osapuolille eri asioita ja projektissa kamppailevat toisilleen jopa ristiriitaiset päämäärät.
Kehityshankkeessa analysoitiin arvon tuottoa
Rakentamisen laatu Rala ry käynnisti vuonna 2023 kehityshankkeen, jolla haluttiin laajentaa laadun käsitettä kattamaan myös arvon tuoton. Tässä hankkeessa lähdettiin etsimään, millainen on rakennushankkeen arvon tuoton prosessi nykyisellään ja miten sitä pitäisi parantaa. Salmiconin ja Mittaviivan toteuttamassa hankkeessa analysoitiin ensin kaksi rakennushanketta ja sen jälkeen kuvattiin, millainen olisi toimiva arvon tuoton johtamisen prosessi.
Analysoidut Kuopion kaupungin ja Helsingin yliopiston hankkeet olivat molemmat yhteistoiminnallisia hankkeita. Edellinen oli suunnitteluvastuut sisältävä PJU ja jälkimmäinen allianssi. Oletuksena oli, että juuri yhteistoimintahankkeissa arvon tuoton prosessi olisi pisimmälle viety.
Perinteisissä kokonaisurakoissa arvon tuoton pelimerkit on aika lailla käytetty jo lähtövaiheessa, kun toteutusta lähdetään tekemään valmiiden suunnitelmien pohjalta. Vaikka analyysit tehtiin kahdesta hankkeesta, niiden tulokset olivat hyvin yleispäteviä ja tukivat aiempia kokemuksia rakennushankkeiden johtamisesta.
Analyysissa selvisi, että arvon tuoton johtamisen sijasta käytännössä puhutaan tavoitteiden asettamisesta ja tavoitteita kuvataan hankesuunnitelmassa, tarjouspyyntöaineistoissa, sopimuksissa ja muissa asiakirjoissa. Ongelma on, että tavoitteita ei ole esitetty yhtenevästi eri asiakirjoissa eikä niistä siten muodostu kattavaa kokonaiskuvaa.
Vaikka kannustimien ja mittarien taustalla ovat hankkeen tavoitteet, ne kohdistuvat eri tavoin eri osapuoliin. Esimerkiksi suunnittelijat ja urakoitsijat voivat olla erilaisten kannusteiden piirissä, ja koko kannustinmittaristo keskittyy toteutuksen aikaan. Tavoitteissa puhutaan elinkaariominaisuuksista ja käyttöarvoista, mutta ne eivät juurikaan näy mittareissa eikä tulosta arvioida perusteellisesti asetettuja tavoitteita vasten.
Molempia analysoituja hankkeita pidettiin kuitenkin onnistuneina ja hyvän yhteistyön ansiosta niissä selvittiin eteen tulevista ongelmista. Analyysit kuvasivat pikemmin sitä, että vaikka toiminta olisi nykymittapuun mukaan hyvää, siitä löytyy vielä parantamistakin.
Kohti menestystekijöiden johtamista
Tarvitaan uusi käsite, joka korvaa hankkeen arvon tuoton johtamista tavoitteita kokonaisvaltaisemmin. Sellaiseksi voisi sopia menestystekijä, joka mukailee Yhdysvalloissa käytettyä Conditions of Satisfaction (CoS) -termiä, jolla kuvataan hankkeen onnistumista ja siihen vaikuttavia tekijöitä.
Menestystekijöiden johtamisessa on karkeasti ottaen kolme keskeistä asiaa, aivan kuin missä tahansa johtamisessa. Ensin määritetään hankkeen tahtotila menestystekijöinä, sitten toteutetaan ne hanketta johtamalla ja lopuksi todetaan, mitä saatiin.
Menestystekijät määritellään hankkeen alussa, mielellään jo ennen hankesuunnittelua. Niiden avulla kuvataan riittävän laajasti niin omistajan strategiasta nousevat suuntaviivat, liiketoiminnan edellytykset, projektin onnistunut toteutus kuin käyttöä ja lähiyhteisöä palveleva lopputulos.
Omistajan strategioihinsa kirjaamat vastuullisuuden ja ekologisuuden periaatteet täytyisi löytyä hankkeen menestystekijöistä, jotta ne tulevat osaksi hankkeen johtamista ja viedään käytäntöön.
Menestystekijät kuvataan tiiviinä ”huoneentauluna”, jotta niistä on helppo viestiä, mutta ne avataan ja konkretisoidaan tekijöille myös erillisessä tavoitedokumentissa, johon hankkeen menestystekijät ja niiden ylläpito keskitetään.
Oleellista on, että menestystekijöiden kuvaaminen ja päivittäminen hankkeen aikana on osallistavaa ja vuorovaikutteista. Haluttua ohjausvaikutusta ei saada, ellei menestystekijöitä ymmärretä ja niihin sitouduta.
Kuvatut menestystekijät ovat hankkeen johtamisen taustalla koko toteutuksen ajan, aina toteutusmuodon piirteistä päättämisestä hankintaprosessiin, suunnitteluun, toteutukseen ja käyttöönottoon. Käytettävässä kannustinmallissa osapuolten intressit yhdensuuntaistetaan. Projektille laaditaan menestystekijöihin perustuva strateginen mittaristo, joka kertoo pitkin matkaa, ollaanko menossa oikeaan suuntaan ja mitä pitäisi korjata.
Tärkeä osa menestystekijöiden johtamisessa on seurata tilannetta säännöllisesti ja viestiä siitä kaikille osapuolille.
Menestystekijöiden johtaminen uudistaa myös projektin suunnittelua, jossa projektisuunnitelma on aliarvostettu ja -hyödynnetty dokumentti. Sen pitäisi olla osapuolten yhdessä laatima julkilausuma siitä, miten hanketta johdetaan, ja suunnitelmaa tulee myös seurata ja päivittää.
Kun arvon tuoton johtaminen on hankkeen keskiössä, projektisuunnitelmakin rakennetaan sen pohjalle, mitkä ovat menestystekijät ja miten varmistetaan, että niissä onnistutaan.
Mittaushorisontti käyttöön ja ylläpitoon saakka
Arvon tuotto näyttäytyy rakentajille normaalisti onnistuneena luovutuksena ja loppuselvityksenä, mutta käyttäjille arvon tuotto realisoituu vasta käyttöönotossa. Valmiin rakennuksen vieminen käyttöön ja ylläpitoon tulisi olla palvelukokemus, jossa arvon tuoton lupaukset lunastetaan.
Lopuksi toteutuneen hankkeen äärelle tulisi vielä kerran kerääntyä kunnolla pohtimaan, miten asetettujen menestystekijöiden ja mittarien valossa onnistuttiin ja mitä seuraavassa hankkeessa tulisi parantaa.
Hankkeen mittaushorisontti pitäisi ulottaa käytön ja ylläpidon aikaan, jolloin lopputulos todella vasta selviää.
Arvon tuoton prosessin tulisi olla siis oma selkeästi johdettu prosessinsa, jossa korostuvat hankkeen alkuvaiheen määritykset, niiden pitäminen johtamisen punaisena lankana läpi hankkeen ja avoin onnistumisen arviointi sekä pitkin matkaa että loppuanalyysissa.
Kehityshankkeessa julkaistaan vuoden 2024 aikana Ralan kautta konkreettisia työkaluja ja apuvälineitä, joita on kehitetty hankkeen osallistujien pilottiprojekteissa. Näitä ovat muun muassa edellä mainittu tavoitedokumentti sekä menestystekijöihin perustuvat tarjouspyyntöasiakirjat ja projektisuunnitelma.
Yhtenä tuloksena tulee olemaan ”mittarikirjasto” eli ohjeistuksia eri menestystekijöiden mittaamiseen ja seurantaan. Se voisi helpottaa ja yhtenäistää alan mittarikäytäntöjä ja mahdollistaisi tulevaisuudessa myös vertailujen teon.
Arvon tuotto tulisi tiedostaa rakennushankkeen läpiviennin ylimpänä päämääränä ja sen johtamisen olla rakennushankkeen keskeinen prosessi. Kun näin tehdään, se haastaa monia nykyisiä ajattelutapoja ja toimintamalleja liittyen niin hankkeen alkuvaiheen toimintoihin, toteutusmuotoihin, johtamiskäytöntöihin kuin koko elinkaareen ulottuviin toimintoihin.
Voi vain kuvitella, miten rakentamisen liiketoimintamallit muuttuisivat, jos osapuolia palkittaisiinkin arvon tuotosta eikä kustannusten säästämisestä tai siitä, kuka käyttää vähiten työtunteja.
Kirjoittaja on Salmicon oy:n johtava konsultti, joka on ollut toteuttamassa Rala ry:n kehityshanketta Arvon luonnin ja hiilineutraaliuden johtaminen rakennushankkeessa. Kirjoitus perustuu tähän kehityshankkeeseen, jota on rahoitettu ympäristöministeriön Vähähiilisen rakennetun ympäristön ohjelmasta. Lisätietoja ja kehityshankkeen väliraportti: www.arvontuotto.fi
Kirjoitus on julkaistu Rakennuslehdessä 21.8.2024