Julkaistu Rakennustekniikka -lehdessä 1/2010 nimimerkillä Harjakainen
Väitetään, että rakennustuotannossa ei ole tapahtunut merkittävää uudistumista sitten elementtirakentamisen keksimisen. Rakentamista ei mielletä innovatiiviseksi edelläkävijäksi, vaan kaikkea uudistumista vastustavaksi, putkinäköiseksi toimialaksi.
Tämä ei ole täysin oikeutettua. Monenlaista on tapahtunut, ja tapahtuu kaiken aikaa. Vaikka rakentajia mielellään riepotellaan otsikoissa, havaittuja laatuongelmia on kampitettu ja turvallisuustasokin on noussut, ainakin osana järjestäytynyttä yhteiskuntaa toimivilla yrityksillä.
Silti pitää paikkansa, että käänteentekevää uudistumista ei viime vuosikymmeninä ole juuri tapahtunut. Uudistajaa on odotettu vuoroin aikatauluhalinnasta, modulaarisesta rakentamisesta, 3D-suunnittelusta ja nyt energiatehokkuudesta, mutta tosiasia taitaa olla, että käytännön tasolla uudistukset ovat jääneet vaatimattomiksi. Menneiden vuosikymmenten laatu- ja logistiikka -ismit ovat tulleet ja menneet lähes jälkiä jättämättä.
Jotain uutta kaivattaisiin, jolla rimaa reippaasti nostettaisiin ja hypättäisiin aidosti eteenpäin tuottavuuden portaikolla. Nyt olisi ehdolla Lean Construction, tuo ei niin uusikaan tuotantofilosofia, jota ei aiemmin olla onnistuttu meille rantauttamaan. Muussa teollisuudessa se on juurtunut tämän hetken arvostetuimmaksi tuotannon ohjausperiaatteeksi, ja siinä vanavedessä myös rakennusyrityksissä tutkitaan, voisiko siitä olla kehittämisen tämän hetken ohjenuoraksi.
Leanin periaatteita ja työkaluja on esitelty kirjallisuudessa ja kursseilla niin paljon, että en käy niitä kertaamaan. Sen sijaan tuon esiin muutaman rakentamisen arkipäivästä kumpuavan näkökulman, jota kautta voi peilata sitä, voisiko Leanista tulla seuraava iso juttu.
***
Meillähän tapahtui 90 -luvun laman jälkeen suuri murros kun omien työntekijöiden käytöstä siirryttiin aliurakointiin. Kun työnjohto oli ennen viikkosuunnittelua, resurssien allokointia ja työntekijöiden pomottamista, nykyään se on kaupankäyntiä ja neuvottelua aliurakoitsijoiden kanssa. Töitä ei siis enää tarvitse suunnitella ja johtaa resurssilähtöisesti, kun se on jätetty aliurakoitsijoiden tehtäväksi, joilla työnjohto käy työmaalla piipahtamassa kerran viikossa sitä tekemässä.
Tämän seurauksena työskentelystä on tullut epämääräisesti suunniteltua ja nykivää, paniikista toiseen reagoivaa pärjäämistä, jossa menevät hermot ja rahat. Tehtäväsuunnitelmia ehkä tehdään, mutta harvoin niistä löytyy oleellista tuotantotietoa: resursseja, tuotantonopeutta ja etenemisjärjestystä. Kaikkea muuta kyllä kirjaillaan valmiille pohjalle sivukaupalla.
Leanissa on perusperiaatteena tasainen etenemisnopeus. Silläkään ei ole niin väliä, seisooko joku kone välillä vajaakäytöllä, kunhan ei varastoon tehdä turhaa, mahdollisesti väärää tavaraa. Oleellista on, että juna menee koko ajan eteenpäin yhteisesti sovitulla vauhdilla. Kun tuotantoprosessi on näin saatu hallintaan ja jyskyttämään tasaisesti, voidaan miettiä, miten vauhtia voidaan lisätä yksittäisiä pullonkauloja poistamalla mutta samalla koko prosessia silmälläpitäen.
Tämä on itse asiassa mullistava ajatus nykyiseen tuotantonäkemykseemme, jossa mestaa tehdään valmiiksi missä pystytään ja säntäillään paniikkitöiden perässä. Ja kokonaisuutta ei suunnittele kunnolla kukaan, koska jokainen urakoitsija vastaa vain omista töistään.
Tasainen tuotanto avaisi kokonaan uudet kehitysnäkymät rakennustuotannolle. Kun voitaisiin luottaa, että homma menee eteenpäin kellon lailla, kukin osapuoli tekisi parhaansa, ettei juna myöhästy ainakaan heistä johtuen. Täsmätoimitukset voitaisiin ottaa rutiinikäyttöön ja tuottavuutta hiottaisiin paremmaksi Leanin periaatteiden mukaan kaikkea turhaa poistamalla.
Tämän Lean-periaatten ottaminen osaksi rakentamista ei vaatisi mitään taikatemppuja. Vain kaikkien osapuolten yhteistä näkemystä kokonaisuuden paremmasta hallinnasta, hiukan uutta näkökulmaa projektien sopimusmaailmaan sekä täsmällisempää tuotannonsuunnittelua ja -ohjausta. Voiko rakennusalan tuottavuuden tuplaaminen onnistua näinkin yksinkertaisilla lääkkeillä? Muussa teollisuudessa on näyttöä, että voi.
***
Entä mitä Leanilla olisi annettavanaan rakentamisen laatuun ja sen kehittämiseen? Paljon, mutta siinä ollaan vielä vaikeamman haasteen edellä, koska kyse on enemmän asenteesta ja kulttuurista kuin tekniikasta.
Meillähän laatuajattelu on 80-luvun järjestelmäkeskeisyyden kyllästämää. Kunhan toimitaan järjestelmän mukaan, ongelmat hoituvat sillä. Oma ajattelu, jos onkin sallittua, niin ei kuitenkaan suotavaa. Aloitteiden tekijöitä juntataan järjestelmällä päähän, sillä se mikä toimi 80 -luvulla, toimii tänäkin päivänä! Kehittäminen on ulkoistettu laatu-ja kehitysinsinööreille, ja muille se on pelkästään lisätöitä teettävä riesa.
Mutta Lean-oppien mukaan kehittäjiä ovatkin kaikki. Ideoimaan ja jatkuvaan parantamiseen rohkaistaan, ja siitä palkitaan. Vaikka töitä tehdään kurinalaisesti, Lean-työmaalla ei koskaan ole niin kiire , ettei säännöllisille kehityspalavereille ole aikaa. Ainainen kysymys kuuluu: miten voisimme tehdä sen, mitä tänään teimme, vieläkin paremmin? Ideat eivät jää pölyyntymään, vaan niiden eteenpäin vienti on jokaisen esimiehen ja johtajan ydintehtävä. Johtaja, joka vain pyörittää operatiivisia rutiineja, ei pitkälle pääse Lean -yrityksessä.
Miten paljon meilläkin on kehityspotentiaalia organisaation kaikilla tasoilla, joka vain odottaa valloilleen pääsyä? Jos osaisimme hiukan hellittää rutiineistamme ja ajatella asioita eteenpäin myös koko työmaan, yrityksen ja kumppaniverkoston kannalta.
Toisiko Lean -ajattelu muassaan kaivatun asennemuutoksen, joka saisi nykyisen pattitilanteen laukeamaan? Jospa ne uudet, kaivatut tuotantoinnovaatiot odottavatkin vain asenteidemme muutosta, ja kun esteet on poistettu, alkavatkin tulla sitten kuin itsestään. Kannattaisiko Leanille antaa mahdollisuus?